İletişim ve iletişim şekilleri

İLETİŞİM
İletişim tanım olarak, kişi ya da kişilerin karşılıklı bilgi, duygu ve dü-şüncelerini paylaşma sürecidir. Diğer bir anlatımla anlamları eşit kılma sanatıdır.
Küreselleşme sürecindeki dünyada iletişim en temel faktörlerden biri-dir. Sevmenin yolu nasıl ki anlamaktan geçiyor ise insanlar arasındaki şüphe ve korkuda her zaman bilgisizlik ve uzaklıktan kaynaklanmıştır. Bu olumsuzluklardan kurtulmak çok iyi bir iletişimle mümkündür.
İletişim Sürecinin Öğeleri

Mesaj(ileti)

Geri Bildirim

Şekil-1
Kaynak kötü ise mesaj alıcı tarafından iyi anlaşılmayabilir. Mesajın anlaşılır olabilmesi için kaynağı iyi ve alıcının da yeterli düzeyde olması gerekir. Yeterince bilgiyle donatılmamış alıcıya (öğrenci) iyi bir kaynaktan anlaşılır bir mesaj iletilse de tam etkili olmayabilir. Örneğin, ilköğretim okulunda yeterince matematik öğretilmemiş diye yakınabiliyoruz”.
Mesajın anlaşılırlığına aşağıdaki kilit sorular yardımcı olur.
1. Ne aktaracağım? (Mesajım ne ile ilgili?)
2. Mesajımı aktaracağım kişi kim? (yaşı, cinsiyeti,fiziği, genel psikolojik özellikleri)
3. Mesajımı aktarmak için doğru bir zaman mı.?
4. Beni anlaması için mesajıma ilgi ve ihtiyaç duymasını nasıl sağlayabilirim?
5. Konu ilgi alanına giriyor mu ?
6. Konu hakkında bilgisi var mı? Ne düzeydedir?
7. Mesajımdaki sözcük, kavram ve terimlerin anlamlarını biliyor mu?
8. Bilmediği anlamları nasıl tanımlayabilirim?
9. Mesajımı ne zaman göndermeliyim, ne kadar sürmeli?
10. Mesajımda mantık zinciri nasıl olmalı?
11. Ne şekilde anlatırsam mesajım zihninde canlanır?
12. Mesajıma nasıl bir tepki gösterebilir?
13. Mesajımı doğru anladığını nasıl anlamalıyım?
Bu özelliklere dikkat edilerek oluşturulan mesajın anlaşılırlığı daha etkili olacaktır.
Alıcı tarafından anlaşılmayan mesaj “gürültü” dür. Mesajın mutlaka alıcı tarafından anlaşılması sağlanmalıdır.
Kaynak, mesajın anlaşılır olduğuna özen göstermenin yanında alıcıya iyi bir kaynak olmalı, ayrıca mevcut bilgileri iyi bir anlatımla mesaja dönüştürülmelidir.
Örneğin;
o Anladın mı, yerine aktarabildim mi?
o Anladınız mı, yerine anlatabildim mi?
o “Anladın mı,anladınız mı?” derken karşındakini sorguluyorsun.
o “Anlatabildim mi,aktarabildim mi” derken kendini sorguluyorsun.
Sorgulayıcı şeklindeki iletimi alıcı tarafından tepkiyle karşılanıp geri bildirim yapabilme olasılığı yüksektir. Öğrenme bireyin yaşadığı yaşantı alanıyla da ilintilidir. Örneğin; aynı yumurta ikizleri olan çocuğun biri kül-türlü diğeri kültürsüz aileden yetiştiriliyor .Kültürlü ailede yetiştirilen çocu-ğun algılama gücünün daha yüksek olduğu saptanıyor .
Bireyin yaşantı alanı içinde olanlar şunlardır;

Etkili bir iletişimde bireyin yaşantı alanının da dikkate alınması gere-ken etkenlerdendir.
İletişime bir an için bile ara vermeyiz. İletişim yaşamımızın o kadar doğal bir parçasıdır ki, bir şeyler ters gitmeye başlamadıkça bu konuda edindiğimiz deneyimler aklımıza gelmez. Bir yöneticinin aldığı resmî ve gayri resmî eğitimi büyük bir kısmının iletişimle ilgisi vardır. Yönetici; bir elemana nasıl görev vereceğini, onun performansını nasıl değerlendireceği-ni, nasıl tartışacağını, nasıl disiplin uygulayacağını, nasıl eğitim vereceğini, nasıl görüşme yapacağını ve iş görenleri nasıl motive edeceğini öğrenir. Bunların hepsi de iletişim becerisi gerektiren işlerdir.
Yöneticinin iletişim konusundaki eğitimi ilk işiyle birlikte başlamaz. Öğrenciliğinin ilk yıllarında nasıl okuyup yazacağını öğrenir ,daha sonra insanlarla ve topluluk önünde nasıl konuşacağını öğrenir. Şansı varsa (Ne yazık ki bir çok yöneticinin böyle bir şansı olmamıştır.) dinlemeyi de öğre-nir.
Hatta okula gitmeden önce bile hepimiz ihtiyaç duyduğumuz bir şeyi ağlayarak, gülerek ya da jestlerle elde etmeyi öğreniriz.İletişim becerisi insana güç verir.
Ne var ki bütün bu eğitime ve uyanık olduğumuz her an iletişimde bu-lunmamıza rağmen iletişim sanatının ustaları azdır. İletişim kolay bir iş değildir. Bu sanatın sırrı, istediğimiz şeyi, istediğimiz kişiye, istediğimiz zaman, istediğimiz yerde ve istediğimiz şekilde iletmektir.
Yöneticiler olarak, bazen iletişime başlamadan önce mesajımızı ken-dimizden başka kimsenin anlayamayacağını unuturuz. Başkalarının da mesajımızı bizim kadar anlayabilmesi için uygun bir ortam yaratmaya çalışmamız gerektiğini fark etmeyiz. Bu mesaj; bir şirketin ön gördüğü satış rakamları gibi karmaşık, “İşe alınmadınız.” bildirimi gibi basit, “Üretimi saptanan standart düzeyine yükseltmek istiyorum.” sözü gibi güç, “Ateş!” emri gibi dolaysız ve “Onu bulup şuraya götürmesini söyle.” direktifi gibi belirsiz olabilir.
İletişim, çeşitli amaçlara varmak için sözcüklerin ve diğer simgelerin kullanılmasıdır. Belli yüz ifadeleri, vücut hareketleri ve fiziksel görünüm, bu diğer simgelerden bir kaçıdır. Bu bölümün başındaki örnekte görüldüğü gibi, yaptığımız ya da yapmadığımız şeyler başkalarına bir şey söyler. Me-sajların bir çoğu kasıtlıdır. Yardımcınıza bir direktif vermeniz, patronunuz-dan yeni bir proje için ek fon istemeniz, rapor sunacağınız bir personel top-lantısına giderken en iyi elbisenizi giymeniz, bu kasıtlı mesajlara örnek olarak gösterilebilir. Sık sık işe geç gitmek, grup toplantısında bir birine hiç bakmamak, güç bir durumda kaldığında kekelemek gibi, kasıtsız mesajlar da vardır. Yani bu davranışlar bir anlam iletmek maksadıyla yapılmaz. Ama gene de işe geç gitmeyi alışkanlık haline getirmiş biri ”İşimi ciddiye almıyorum.” mesajını verebilir; toplantıda gözden kaçan kişi “Yaptığım katkılara değer vermiyor.” diye düşünebilir, “Şey, p-p-proje saat dokuzda masanızda olacak.” diyen biri de inandırıcı olamayabilir.
Mesajı veren ve alan, karşılıklı olarak birbirini anlamanın sorumlulu-ğunu paylaşır.Bir mesaj verirken, mesajı alanın onu anladığından emin olana kadar göreviniz bitmiş olmaz; bir mesaj alırken de, mesajı anladığınızı vericiyi tatmin edecek ölçüde gösterene kadar göreviniz bitmiş olmaz.
Demek ki, iki kişi arasında bir konuşma şunları içerir:
1. Vericinin alıcıya yönelik konuşması,
2. Vericinin konuşurken alıcının tepkilerini ve anlama düzeyini ölçmek için onun yüz ifadesini, duruşunu, başka işaretleri yorumlaması,
3. Alıcının vericiyi dinlemesi ve mesajın bütününü anlamak için onun yüz ifadesine, duruşuna ve başka işaretlere dikkat etmesi (Mesajının anlamı sadece sözcüklerde yatmaz.),
4. Alıcının mesajı anladığını vericiye göndermesi,
5. Vericinin mesaja daha da fazla açıklık getirmesi ya da alıcının tepkilerine bakarak konuşmayı yeni bir yöne kanalize etmesi.
Bütün bunlar, boşlukta meydana gelmez. Konuşma bir bağlam içinde, geçmişte gelen bir durum içinde gerçekleşir.Daha önce aralarında birçok tartışma geçmiş iki kişiyi düşünelim. Bunlardan biri diğerine “Merhaba ortak!” gibi basit bir şey söylediğinde diğeri kıpkırmızı kesilip ağza alınmaz sözler geveleyebilir.İkisinin arasında daha önce neler geçtiğini bilmeyen biri, bu duruma tanık olduğunda şaşkınlığa düşebilir.
İki kişi söz konusu olduğunda bile böyle durumlar ortaya çıkabil-diğine göre herkesin aynı şeyi anlamasının beklendiğini, altı kişilik bir top-lantıda sürecin ne kadar karmaşık hâle geldiğini düşünün.
Ya da konuşan tarafların birbirinin yüzünü görmediği telefon konuş-malarında ortaya çıkabilecek sorunları düşünün.
İletişimde bulunmak, karmaşık ve zaman alan bir iştir . Ama iletişim sürecini daha iyi anlamak böylece onu daha etkili bir şekilde kullanmak mümkündür.Bunun kilit adımlarından biri , iletişimin etkili olmasını engel-leyen etkenlerin farkında olmak ve bunların üstesinden gelmenin yollarını bulmaktır.

YALIN ORGANİZASYONDA İLETİŞİM ANLAYIŞI
Her iletişim durumunda yanlış anlaşılmanın söz konusu olabilmesine karşın okul yönetiminin iletişim etkinlikleri, özellik taşımaktadır. Okul yönetiminde ileti-şimin içeriği genellikle karmaşık ve çelişkilerle doludur. Hem kaynak, hem de alıcı, dikkatlerini dağıtacak pek çok engelle yüz yüzedir. Bunun da ötesinde, hatalı anlamaların düzeltilmesini sağlayan geri bildirim fırsatı genellikle çok sınırlı düzeyde kalmaktadır.
Mesajın Karmaşıklığı
İşle ilgili mesajların çerçevesini çizmek oldukça zordur. Öncelikle, işyerinde, hem kişisel, hem de işletmenin temsilcisi olarak, iletişim kurmak zorundasınız. Bu nedenle, çalışanlarınız tarafından kabul edilecek şekilde kendi fikirlerinizi ve yaklaşımınızı düzene sokmalısınız. Gerçekte sık sık sizden, kişisel olarak kabul etmediğiniz şeyleri söylemeniz ya da kaleme almanız istenebilir. Diyelim ki bir firmanın personel bölümünde, işe yeni alınanlardan sorumlu personel memuru olarak çalışıyorsunuz. Çok başarılı olacağına inandığınız bir işçi adayıyla ilk görüşmeyi yaptınız. Ancak firmadaki diğer yetkililer bu işçinin başvurusunu reddetmektedirler. Şimdi, bu işçi adayına “Kusura bakmayın; biz sizi istemiyoruz.” mesajını iletecek mektubu yazma durumundasınız. Bu çok zor bir iştir. Hatta, içeriğiyle aynı görüşü paylaşmanız bile, bu mesajın açıklanmasına ilişkin bazı duygusal çekinceleriniz bulunabilir. Şu ya da bu kişinin işten atılması, şu ya da bu programın ertelenmesi konularında doğru bir iş yaptığınızı biliyor olmanıza karşın, kişileri düş kırıklığına uğratmaktan, onların başına çorap örmekten kaçınma duygusu içinde bulunabilirsiniz. İş dünyası, insanların yaşamlarını etkileyen böylesine zor pek çok kararın alınmasını gerektirebilir.
Bütünüyle duygusal niteliklerden arınmış durumlarda bile, açıklanması zor konularla ilgilenmek zorunda kalabilirsiniz . Örneğin, bir ürünün ne şekilde kullanılacağına ilişkin açıklama hazırlamaya, son altı ayda faiz oranlarının %12 düşme nedenlerini açıklamaya, katı atıkların depolanma yöntemlerini kaleme almaya çalıştığınızı varsayalım. Bunlar, ilginç olmayan konulardır ve bunları açık, ilginç kılmak gerçekten zordur.
Bütün bunların ötesinde, mesajınızın amacına ya da alıcısına ilişkin yeterli bilgiye sahip olmayabilirsiniz. Dahası, on günde bitecek bir iş için, size yalnızca iki günlük süre tanınmış olabilir. İşinizin yarısında engellenebilirsiniz. Fikirlerinize uymayan kişilerle iş birliği yapmak zorunda kalabilirsiniz. Sizden, profesyonelce bir yazılı kaynak hazırlamanız istenebilir; ancak bunun için çok para ve zaman kaybetmemeniz konusunda uyarılabiliriz. Emir komuta zincirinde herkesi mutlu kılacak şekilde, mesajlarınızı tekrar tekrar değiştirmek zorunda kalabilirsiniz.

Mesajın Gönderilmesi ve Alınmasındaki Güçlükler
Diyelim ki, mesajınızı başarılı bir şekilde hazırladınız. Şimdi bu mesajı alıcıya ile-teceksiniz. İş dünyasında sizinle alıcı arasında pek çok filitre vardır: sekreterler, yardımcılar, telesekreterler, yönetim kademeleri… Alıcınızla aranızdaki bu yolları aşmanız zor olabilir. Eğer alıcınızla aranızda böylesi engeller varsa, ona telefonla bile ulaşmanız günler alabilir. Bunun da ötesinde, mesajınız kuşa dönerek çarpıtılabilir. Mesaj, size geri dönerken de her bir engelden geçişinde değişik kişilerce farklı farklı yorumlanıp, evirilip çevirilip, allanıp pullanıp bozulabilir.
Ayrıca, mesajınız alıcıya ulaştığında, alıcınızın bu mesajın içeriğini huzur içinde ö-zümsemesine engel olacak birçok faktör ortaya çıkabilir. Mesaj, bir dizi kesintiyle baş etmek zorundadır. Her beş dakikada bir çalan telefon, odaya giren davetsiz misafirler, zamansız toplantılar… Özet olarak, alıcının bütün dikkatini toplayıp, sizin mesajınızla ilgilenmesi hemen hemen olanaksızdır. Mesajınız defalarca ele alınıp masanın üzerine bırakılır.
Kaynak ve Alıcı Arasındaki Farklar
En büyük sorununuz, sizle alıcınız arasındaki uçurumdur. İş dünyasında, genellikle tanımadığımız ve görmediğiniz bir alıcıyla iletişim kurarsınız. Karşınızdakinin kim olduğunu bilseniz bile, işlev (fonksiyon), konum, yaş ya da yönetim bağlantısı açısından, onunla farklılıklarınız olabilir. Bu farklılıklar, gerçekten de iletişimi çok zorlaştırır.
İster bir mektup yazın, ister bir telefon konuşması yapın, ister bir toplantıda yüz yüze kalın; yapacağınız ilk iş, size güvenmesi için, alıcınızı ikna etmektir. Bazı durumlarda, düşmanca duygularla baş etmek zorunda kalabilirsiniz. Örneğin, müşteri hizmetlerinde çalışan bir temsilciyseniz, genellikle kızgın müşterileri sakinleştirmek size düşer. Ya da işletmenin sorunlarını çözmek üzere görevlendirildiyseniz, belli bir bölümde çalışan kişileri, yetkilerini ellerinden almak ya da onları gözden düşürmek gibi bir amacınızın olmadığına ikna etmeniz gerekebilir. Bu gibi durumlarda alıcılarınızın, güvenilir olduğunuza, inanmanız için neler söyler, neler yazarsınız.
Güven sağlamak, oldukça güç bir sorundur ve bu sorunun çözümü, diğer kişileri, anlama yeteneğinize bağlıdır. Bir kişi için kullanacağınız yaklaşım, diğer bir kişi için işe yaramayabilir. Ayrıca, şimdiye kadar hiç karşılaşmadığınız, belki de başka bir şehirde görev yapan kişiyi nasıl anlayabileceksiniz? Eğer telefonla ya da yüz yüze iletişim kuruyorsanız, kişinin sesinin tonundan, görünüşünden, size verdiği yanıtlardan bazı ipuçları elde edebilirsiniz. An-cak mesaj, yazılı bir kâğıt üzerindeyse diğer kişiye ilişkin anlamlı sonuçlar çıkarmak çok zordur. Ama unutmamalısınız ki durum ne olursa olsun, alıcınızla ortak bir görüş geliştirmediğiniz sürece, mesajınızın yanlış anlaşılma olasılığı her zaman vardır.
İletişimi Nasıl Geliştirebiliriz?
Tanıdığınız insanları bir düşünün. Bunlardan hangilerinin başarılı iletişimciler ol-duğunu söyleyebilirsiniz? İletişimde başarılı olduklarını düşündüğünüz bu kişilerin ortak özellikleri nelerdir? Aşağıda sıralanan şu beş niteliğe sahip olan bir kişinin “başarılı iletişimci” diye adlandırılma şansı yüksektir:
• Algılayabilme
Mesajlarının ne şekilde anlamlandırıldığını kestirebilirler. Tepkilerinizi tahmin ederek, mesajlarını bu tahmin doğrultusunda düzenlerler. Tepkilerinizden doğru anlam çıkararak, sürekli, herhangi bir yanlış anlaşılmaya neden olmamak için mesajları düzeltirler.
• Açık Olma
Değişik bilgi kırıntılarını, tutarlı bir biçimde bir araya getirebilme gücüne sahiptirler. Bu kişiler, açıklamalarını bitirdiklerinde, genellikle onlarla aynı görüşü paylaşırsınız.
• Güvenilir Olma
Hemen herkes için bunlar inanılır kişilerdir. Gönderdikleri mesajın içeriğine itimat edersiniz. Bu kişilerin sundukları bilgiye ve niyetlerine içten inanırsınız.
• Denetleyebilme
Tepkilerinize cevap verirler. Amaçlarına göre sizi güldürebilir, ağlatabilir, sakinleştirebilir ya da harekete geçirebilirler.
• Cana Yakın Olma
Alıcılarıyla arkadaşça, hoş ilişkiler kurabilirler. Onlarla aynı fikirde olmanız ya da olmamanız hiç önemli değildir; önem verdiğiniz şeylere ve değerlerinize saygılı davranırlar. Aranızdaki farklılıklara rağmen, onlarla tekrar birlikte çalışmak istersiniz.
Etkili iletişimciyi etkili kılan şey, iletişim açısından önemli olan engelleri ortadan kaldırabilme yeteneğidir. Etkili iletişimciler, bu işin üstesinden gelirlerken, mesajlarını dikkatli biçimde hazırlarlar, iletişim sürecinde ortaya çıkan gürültüyü (engeli) en alt düzeye indirirler ve geri bildirimden yararlanırlar.
İLETİŞİM İÇİN İNSANLARI TANIMA GEREKLİLİĞİ (JOHARİ PENCERESİ);
Anlamaya çalıştığımız, “yetiştirdiğimiz” kitle kendimizden farklı olan bir dünyada yaşanmaktadır . Onu tanımaya açık olduğumuz oranda karşı-mızdaki kişi veya kitlenin dünyasını kavrayabiliriz. .Anlaşılmayı ve anla-mayı çözmüşsek daha kolay iletişim kurmamız sağlanmış demektir.
Etkileşim ve iletişim birbirini etkiler. Etkileşimin olduğu yerde iletişim, iletişim olduğu yerde ise etkileşim vardır.
Etkileşim ile iletişim birlikte yapılandırılan bir süreçtir. Öğretmenin aktif, öğrencinin pasif olması ile iletişim kurulamaz. Alıcı yani öğrenci öğrenmeye hazır değilse iletişim yolu tıkanır. Böyle bir ortamda sağlıklı bir anlama ve anlaşma sağlanamaz. Alıcı, verici ve fizikî ortamın sağlıklı olma koşulu aranmalıdır.
İletişim mutlaka kişiyle yapılır. İletişimin sağlıklı yürüyebilmesi için aynı hatta olmamız gerekmektedir. Örneğin; telefon ve telsizde görüşme yani iletişimin olabilmesi için karşılıklı iki kişinin mutlaka aynı hatta olması gerekir. Bu kişilerden biri hattan çıkarsa iletişim kesilir. İletilen bilgi insan-lığın devamı ve gelişmesi için önemlidir. Bilgi yüklenebilmesi için başta bilginin oluşması esastır. Bilgi araştırılıp oluşturulduktan sonra iletilmek istenilen kitle mesaja hazır ise sağlıklı bir ortamda iletilir.
Bilgi Kaynağı: İnsanların bilgiyi alması, değerlendirmesi, geri bildir-mesi insan organizması içinde bir haberleşme ağı olduğunu gösterir.
Bilgi konusunda seçici davranırız, dış dünyadaki sayısız bilgi arasın-dan sadece ihtiyacımız olanları seçeriz. Bütün bireylerden sadece otoritenin ortaya koyduğu bütünlüğü başarması istenmemelidir.
İletişim Penceresi (Johari Penceresi)
Bir pencere düşünün. Bu, öyle bir pencere ki, çalıştığınız işletmede si-zinle ilgili her şeyi içine alıyor. İşletmedeki konumunuz ve işiniz, işe dair bilgi, beceri ve deneyiminiz, kısa ve uzun vadeli hedefleriniz, plânlarınız, beklentileriniz, ilgi alanlarınız, yönelişleriniz, işinizi daha iyi yürütmek için gereksinim duyduğunuz destekler, işinize ve birlikte çalıştığınız kişilere ilişkin duygularınız, kısacası bir çalışan olarak sizinle ilgili her şey, bu pen-cerenin içinde olsun.

Acaba bir çalışan olarak sizinle ilgili her şeyin farkında mısınız? Bilgi ve beceri yönünden yeterliliklerinizi ve sınırlılıklarınızı biliyor musunuz? Güçlü ve zayıf yönlerinizin farkında mısınız? Birkaç yıl sonra hangi konumda, nasıl bir görevi yürütmek istediğinize ilişkin beklenti ve hedefleriniz var mı? Endişelerinizin, korkularınızın, hoşlanmadığınız şeylerin farkında mısınız? Birlikte çalıştığınız kişilere yaklaşımınız nasıl?
Bir çalışan olarak sizinle ilgili her şeyin farkında olmayabilirsiniz. Öy-leyse, sizi gösteren bu pencereyi ikiye bölebiliriz. Bir bölümü, kendiniz hakkında bildiklerinizi, diğer bölümü ise kendiniz hakkında bilmediklerinizi içersin. Şimdi, ortaya aşağıdaki gibi yeni bir pencere çıkacaktır:

KENDİNİZCE BİLİNENLER

KENDİNİZCE BİLİNMEYENLER
Şimdi çalışan olarak sizinle ilgili her şeyi içeren pencereye başka bir açıdan bakalım:
Birlikte çalıştığınız kişiler, çalışma hayatınızla ilgili her şeyi biliyorlar mı? Onlarla, işe ve kendilerine yönelik tüm bilgi, duygu ve düşüncelerinizi paylaşıyor musunuz? Güçlü ve zayıf yönlerinizi biliyorlar mı? İsteklerinizin, gereksinimlerinizin farkındalar mı? Hedeflerinize yönelik bilgileri var mı? Hassas noktalarınızı, önceliklerinizi biliyorlar mı? Birlikte yürüttüğünüz işlerde onlardan neler beklediğinizin farkındalar mı?
Doğal olarak, birlikte çalıştığınız herkesle, her zaman paylaşmazsınız bunları. O zaman bir çalışan olarak sizinle ilgili her şeyi içeren bu pencereyi başkalarınca bilinenler ve başkalarınca bilinmeyenler olarak da ikiye bölebiliriz:

BAŞKALARINCA BİLİNENLER

BAŞKALARINCA BİLİNMEYENLER

Şimdi kendimizce bilinenler ve bilinmeyenler penceresiyle, başka-larınca bilinenler ve bilinmeyenler penceresini üst üste koyalım:
Ortaya, dört bölmeli yeni bir pencere çıkacaktır. Gelin bu yeni pence-renin bölmelerini isimlendirelim:
Hem kendinizce, hem de başkalarınca bilinenleri içeren bölmeye açık adını verelim. İkinci bölmede, kendinizce bilinmediği halde, başkalarınca bilinen özellikleriniz var; diğer bir deyişle, sizin kör olduğunuz bölümü, üçüncü bölmede ise, sizin bildiğiniz fakat başkalarınca bilinmeyen, yani gizli özellikleriniz var. Ne sizce ne de başkalarınca bilinen özelliklerinizi içeren bölmeye de bilinmeyen adını verelim.
KENDİMİZCE BİLİNENLER KENDİMİZCE BİLİNMEYENLER
BAŞKALARINCA BİLİNENLER AÇIK KÖR
BAŞKALARINCA BİLİNMEYENLER GİZLİ BİLİNMEYEN
Pencerenizin içindeki her bir bölmenin genişliği, sizin kendinizi ne kadar tanıdığınıza ve başkalarına kendiniz hakkında ne kadar bilgi verdiğinize göre değişecektir. Ancak, bu bölmelerin genişliği, her zaman, her durumda aynı olmayacaktır. O anki koşullara, üzerinde çalıştığınız konuya, o konuda birlikte çalıştığınız kişiyle ilişkinize bağlı olarak değişebilecektir. Buna rağmen, herkes için, genel yaklaşımına yönelik bir iletişim penceresinden bahsetmek mümkündür.
Kendisini fazla tanımayan ve birlikte çalıştığı kişilere de kendisi hak-kında fazla bilgi vermeyen bir çalışanın penceresinde bilinmeyen bölmesi, diğer bölmelere göre daha geniş olacaktır. Böyle bir kişi, güçlü ve zayıf yönlerinin farkında değildir. Hangi alanlarda daha başarılı olduğunu,hangi alanlarda yetersiz olduğunu, ne gibi desteklere gereksinimi olduğunu bile-meyebilir. Kendisi için uzun vadeli hedefler belirleyemez. Gelişmeye kapa-lıdır. Neleri yapıp neleri yapamayacağını bilmediğinden dolayı yeniliklere açık değildir. Değişen koşullara ayak uyduramaz. İşletmeden ve birlikte çalıştığı kişilerden neler beklediği açık değildir. Diğer çalışanlarla iş birliği kurmada güçlük çeker.
Gizli bölmesi geniş olan bir çalışan, kendisini belli düzeyde tanımasına rağmen, bilgi, duygu ve düşüncelerini, birlikte çalıştığı kişilerle paylaşmak-tan kaçınır. Güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koymadığından dolayı, birlikte çalıştığı kişiler, ondan neler bekleyip bekleyemeyeceklerini bilemezler. Takım çalışmasına ve iş birliğine kapalıdır. Birlikte çalıştığı kişilerden neler beklediğini açıkça ortaya koymaz. Onlara, ne yapmaları gerektiğini, bunu neden yapmaları gerektiğini ve nasıl yapmaları gerektiğini tam olarak açık-lamaz. Çalışma arkadaşlarına, onların yürüttükleri çalışmaların sonuçlarına ya da genel anlamda onların tavırlarına ilişkin olumlu ya da olumsuz eleştirilerini yerinde ve zamanında yapmaz. Bunları, gerektiği zamanda açık açık konuşmadığı için hiç umulmadık zamanlarda beklenmedik tepkiler verir. Gizli bölümü geniş olan kişiler, zaman zaman şaşırtıcı, zaman zaman da kırıcı olurlar.
Kendisince bilinen özellikleri az olduğu halde, başkalarınca bilinen özellikleri çok olan kişinin, kör bölmesi geniş olacaktır. Kör bölmesi geniş olan bir çalışan, kendi yeterliliklerinin ve sınırlılıklarının farkında değildir. Üstesinden gelemeyeceği işlerin altına girebileceği gibi, üstesinden gelebi-leceği işlere de yanaşmayabilir. Ne yapmak istediğinden ve ne yapabilece-ğinden emin değildir. Beklentilerini ve hedeflerini açıkça ortaya koyamaz; kendisine bir yol çizemez. Bu nedenle, genellikle başkalarının çizdiği yolda yürümek durumunda kalır. Kendisi hakkında önemli kararlar alması gerektiğinde bile, bunu başkalarına bırakabilir. Kör bölmesi geniş olan kişiler genellikle yönlendirilmeye açıktırlar.
Kendisini tanıyan ve başkalarınca da tanınan kişilerin, açık bölmesi geniştir. Açık bölmesi geniş olan bir kişinin, bilgi ve beceri yönünden yeterli-likleri ve sınırlılıkları, hem kendisi hem de başkaları tarafından bilinir. Bir-likte çalıştığı kişiler, kendisinden neler bekleyebileceklerini bilirler. Bu kişinin de işten ve işletmeden bekledikleri ve koyduğu hedefler gerçekçidir. Hedefleri açıkça ortada olduğundan dolayı, birlikte çalıştığı kişiler, ona, bu hedeflere ulaşmada gereksinim duyacağı desteği sağlayabilirler. Açık böl-mesi geniş olan bir çalışan, başkalarının düşüncelerine ve önerilerine açıktır. Kendisi de bilgi, duygu ve düşüncelerini, diğer çalışanlarla, yerinde ve za-manında paylaşır. Olumlu sonuçlar ve tavırlar karşısında takdirlerini bildir-mekten kaçınmadığı gibi, hoşlanmadığı şeyler karşısında da yapıcı eleştiride bulunmaktan kaçınmaz. Birlikte çalıştığı kişiler, olaylar karşısında, onun nasıl tepkiler vereceğini bilirler. Açık bölmesi geniş olan bir kişi, takım çalışmasına ve iş birliğine açıktır.
Birlikte çalıştığınız kişilerle ilişkinizde belirleyici olan, sadece sizin pencereniz değildir. Varsayalım ki siz açık bölmesi diğer bölmelerine oranla geniş bir çalışansınız. Eğer karşınızdaki kişinin açık bölmesi darsa, bu ilişkide belirleyici olan onun penceresi olacaktır. Söz gelişi gizli bölümü genişse, siz ondan ne kadar bilgi vermesini isteseniz de, size bunu sağlama-yacaktır. Ya da kör bölümü genişse, sizin ona verdiğiniz bilgileri değerlen-dirmeye almayacaktır. Bu durumda sizin girişimleriniz karşılıksız kalaca-ğından, bir süre sonra siz de o kişiye karşı açık olmaktan vazgeçersiniz.
İletişim Pencerenizin Açık Bölmesini Nasıl Genişletirsiniz?

Açık bölmenin geniş olması, aynı zamanda kör, gizli ve bilinmeyen bölmelerin dar olması demektir. Kör veya gizli bölmelerinden herhangi birindeki daralma, bilinmeyen bölmede de bir daralmaya ve sonuç olarak, açık bölmede de aynı oranda bir genişlemeye neden olacaktır.
O zaman, sorumuzu şu şekilde yeniden düzenleyebiliriz: Kör veya gizli bölmelerinizi nasıl daraltabilirsiniz?
Kör bölmenizi daraltmak, iletişim pencerenizde kendinizce bilinenleri artırmakla mümkündür.
Gizli bölmenizi daraltmanın yolu ise başkalarınca bilinenleri artırmak-tan geçer.
Bir yönetici, iletişim penceresinde kendisince bilinenler bölmesini nasıl genişletebilir?
Bu bölme yöneticinin kendisini ne kadar tanıdığını gösterir. Yöneticiyi, işletmeyi temsil eden biri olarak ele alacak olursak, kendini tanıma, sadece kendi niteliklerinin farkında olmayı değil, aynı zamanda işletmenin temel niteliklerini de tanımayı içerir. İşletmenin piyasa içindeki yeri ve önemi nedir? Uzun vadeli hedefleri nelerdir? Müşterilerin ve çalışanların gözünde nasıl bir işletmedir? Sahip olduğu kaynakların farkında mı? Bunları en iyi ne şekilde değerlendirebileceğini biliyor mu? Çalışanların bilgi, beceri ve tecrübelerinden yararlanabiliyor mu? Onlardan gelen bilgilere, onların duygu ve düşüncelerine açık mı? Bir yönetici olarak kendini tanımak, çalışanlardan gelecek mesajlara açık olmakla ve bunları değerlendirmekle mümkündür.
YÖNETİCİLERİN ÇALIŞANLARDAN GELECEK MESAJ VE BİLGİLERİ DEĞERLENDİRMELERİ
Açık iletişim kalite sağlar. Mağazadaki satış elemanı, fabrikanın kapı-sındaki bekçi, seyahat şirketinde çalışan servis memuru, veznede duran banka memuru, müşterilerin yakınmalarını ilk duyan ve onları sorumlu bölüme gönderip göndermemeye karar veren insanlardır. Dolayısıyla, yan-lışlıkları görüp, suçlanma korkusu yaşamadan önerilerde bulunabilmeleri ve üstlerinin de onları dinlemek için zaman ayırmaları gerekir. Birçok felâket, yönetimin önceden ve zamanında uyarılması halinde engellenebilir.
Avrupalı ve Japon firmalar arasındaki temel farklılık, insanların birbi-rine davranış biçimlerinden kaynaklanır. Japon yöneticiler, iş görenleri din-lerler ve onları en önemli bilgi kaynağı olarak kabul ederler. Her biriyle kalitenin ve üretim yöntemlerinin nasıl daha iyi bir hâle getirilebileceğini tartışırlar. Ekip çalışmasını ve karşılıklı anlayışı teşvik etmek için, her yöneticinin satış bölümünde ve montaj zincirinde iki ay çalışması gerekir. Günümüzde Mercedes, BMW, Volkswagen, Fiat, Peugeot, Renault, General Motors, Ford ve Chrysler gibi Avrupa’lı otomobil sanayicileri, Japon rakip-leri Toyota karşısında rekabet güçlüğü çekmektedirler. Toyota’nın başarısının sırlarından biri, ekip çalışması ve açık iletişimdir. Artık günümüzde başarı, sadece bir teknolojik bilgi ve mali güç ürünü değildir; aynı zamanda ekip çalışmasının ve iletişimin ürünüdür.
Açık iletişim sadece bilgilerin paylaşılması değildir. Bir yöneticinin verdiği günlük kararlar ve ortaya koyduğu davranışlar, çalışanlarda belli tepkilere yol açar. Çalışanlarda oluşan karşıt görüşlerin, kızgınlıkların, kır-gınlıkların farkına varırsanız, olası sinir savaşlarını baştan önleyebilirsiniz.
Duygu ve düşüncelerini paylaşmak isteyen çalışanın kendisini açıklıkla ve tam olarak ifade edebilmesinde yöneticinin rolü büyüktür. Birçok yönetici, kişisel olarak görüşmeye zamanı olmadığı gerekçesiyle, personeliyle arasına mesafe koyar. Bunu sürekli ve fazlaca yapmak ise insan ilişkileri alanında zor durumlardan kaçma eğiliminin bilinçsiz bir dışavurumuna işaret eder. Böyle davranan yöneticinin kalbinin derinliklerinde, açık iletişimden ve ilişkiye girmekten yana büyük bir korku vardır ve personeliyle arasına bir mesafe koyması bu yüzdendir. Oysa bu şekilde davranarak zarar verdiği tek insan kendisidir. Gerçekle ilişkisi kesilmekte ve bu yüzden kolaylıkla yanlış kararlar verebilmekledir. Bir işletmede eğer çalışanlar hoşlarına gitmeyen, onları rahatsız eden problemleri yöneticileri ile açıkça konuşamazlarsa, yönetici onlara penceresini kapatmışsa, iletişim yavaş yavaş kopma noktasına gelir. Problemlerden söz edilmemesi, ortada problem olmadığı anlamına gelmez. Konuşulmayan problemler, gittikçe daha fazla büyür ve çözümsüz hâle gelir.
Kendisince bilinenler bölmesini genişletmek isteyen bir yönetici, birlikte çalıştığı kişilerin eleştirilerine açık olmalıdır. Bir çok insanda, başkalarının, onu kendi algıladığından farklı bir şekilde algıladığını öğrenmesi büyük bir şaşkınlığa yol açar. Eleştiriyi kabul etmek, çok az insanın becerebildiği bir sanattır. Çoğu insan, söyleneni reddederek, kendini savunarak, karşı saldırıya geçerek veya bir günah keçisi bulmaya çalışarak eleştiriyi savuşturmak ister.
Eleştiriye yönelik bu olumsuz tavır, bir güvensizlik işaretidir. Güvenli bir insan, güçlü ve zayıf olduğu yönleri bilir ve kabul eder. Güvensiz insan ise zayıf noktalarının üstünü örtmeye çalışır. Siz, eleştiren insana müdahale ederseniz, hoş olmayan şeyler duymaktan sakınmış, ama aynı zamanda kendiniz hakkında bir şeyler öğrenme fırsatını da kaçırmış olursunuz. Oysa bu, kişisel gelişiminiz için önemlidir.
Eleştiriler sadece yöneticiye yönelik değil, işlemeye de yönelik olabilir. Yöneticiyi, işletmeyi temsil etme yönüyle ele alacak olursak, bu eleştirilere açık olmak, işletmenin gelişimi açısından önem taşır. Çalışanların, iş-letmedeki uygulamalara veya işlerin yürümesine yönelik eleştirilerini dile getirmelerine fırsat tanımamak, ya da bu eleştirileri değerlendirmemek, işletmenin gelişimini engeller.
İletişim pencerenizin açık bölmesini genişletmenizin iki yolu olduğunu belirtmiştik:
• Kendinizce bilinenler bölmesini genişletmek.
• Başkalarınca bilinenler bölmesini genişletmek.
Kendinizce bilinenler bölmesini genişletmek için çalışanlardan gelecek mesajlara açık olma ve bunları değerlendirme gerekliliği üzerinde durduk.
Gelin şimdi de başkalarınca bilinenler pencerenizi nasıl genişletebile-ceğinizi tartışalım.
Bir yönetici, iletiştim penceresinde başkalarınca bilenenler bölme-sini nasıl genişletebilir?
Bu bölme, yöneticinin, başkalarına karşı ne kadar açık olduğunu gösterir. Yöneticiyi, işletmeyi temsil eden biri olarak ele alacak olursak, başkalarına açık olma, sadece kendi niteliklerine yönelik olarak açık olma değil, aynı zamanda işletmenin temel nitelikleri hakkında da açık olmayı içerir. İstetmenin piyasa içindeki yeri ve önemi nedir? Uzun vadeli hedefleri nelerdir? İşletmenin çalışanlardan beklentileri nelerdir? Çalışanlar, işletmenin ya da bir yönetici olarak sizin, onlara bakışınızı biliyorlar mı? Bir yönetici olarak başkalarınca tanınmak, gerekli bilgileri, duygu ve düşüncelerinizi çalışanlarla paylaşmakla mümkündür.
FİRMA KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMUNDA İLETİŞİM
İletişim, diğer olgular gibi bir anlıktır ve alıcının gönderilen mesajları doğru bir biçimde algılamasıyla gerçekleşir. Eğer bu durum gerçekleşme-mişse, etkili ve olumlu bir iletişimden söz edilemez. Göndericiden çıkan mesajlar alıcılar tarafından amacına uygun olarak alınır ve anlamlı biçimde değerlendirilerek kaynağına dönüş sağlanırsa etkili iletişimden bahsedilebilir .
Etkili iletişim, örgütlerde iyi sonuçlar alma yeteneğini büyük ölçüde artırır. Bu,insanlara örgütsel problemleri analiz edip çözmelerinde ve bazı durumlarda bireysel olarak fark edilemeyecek fırsatlardan yararlanmalarında yardımcı olur . İletişim yetersizse ya da hiç yoksa, örgütler etkili çalışamaz ve bireysel ihtiyaçlar karşılanamaz. Etkili iletişimin örgüt kültürünün bir parçası haline gelmesi halinde örgütlerin yaşadıkları dünyanın gerçekliklerine yakınlaştıkları söylenebilir .
Araştırmalar etkili iletişim ile aşağıdaki durumlar arasında yakın bir ilişkinin olduğunu vurgulamaktadır. Verimliliğin artması, örgütsel problem-lerin çözümünde kolaylık, şikâyetlerin azalması, metodu iyileştirmeye yönelik önerilerin artması, iş ilişkilerinin iyileşmesi ve örgütsel doyumun artışı (Maddux,1992:60).
Bozik, (1989:34-36), etkili iletişime ulaşabilmek için aşağıdaki yolların izlenmesi gerektiğini vurgulamaktadır:
1. Yapılan her şeyin bir iletişim unsuru olduğunun bilincine varmak,
2. İletişimin problemlerin önlenmesi ve çözümünde sürekli olarak ilk adım olduğunun farkında olmak,
3. Başkalarıyla iletişime açık olmak (Başkalarıyla konuşmak, onları dinlemek empati kurabilmek),
4. Etkili iletişime model olmak,
5. Başkalarının iletişim ihtiyaçlarını dikkate almak,
6. Başkalarının kendi aralarında iletişim kurmaları konusunda istekli olmak,
7. İletişim için fırsatlar kollamak,
8. İletişim konuları hakkında örgüt içi programlar düzenlemek,
9. Etkili iletişimi ödüllendirmek,
10. Öğrencilerin olumlu iletişimden bir şeyler öğrendiklerinden emin olmak.
Tüm çalışanların açık ve destekleyici bir iletişim ortamı içinde optimal kararlar alabilecek yetenekte, zeki varlıklar olarak algılanması ve bireylerin destek görmesi etkili iletişimin unsurlarından bir diğeridir. Walter (1989:99-100), eğitim örgütlerinin iletişim etkililiğini değerlendirmede aşağıdaki esasları dikkate almaları gerektiğini vurgulamaktadır:
1. İletişim iklimi ortaya çıkarmak (yönetim, öğretmenler , personel ve öğrenciler arasında),
2. İletişim kanallarını açmak (aşağıdan yukarı, yukardan aşağıya, yatay ve informal),
3. Çok yönlü iletişim metotları kullanmak,
4. İletişim zamanlarını planlamak,
5. Mesajın içeriğini belirlemek,
6. İletişim dönütü için cesaretlendirmek,
7. Haber kaynaklarınızı iyi tanımak,
8. Önemli tali iletişimleri beslemek.
Etkili iletişim örgütte, örgüt sağlığı açısından bir takım olumlu sonuç-ların ortaya çıkmasına neden olacaktır. Eckles ve diğerleri (1974), etkili iletişimin ortaya çıkaracağı sonuçları şu şekilde ele almışlardır:
1. Etkili iletişim örgütte işlerin, niçin ve nasıl yapılacağını açığa kavuştu-rur.
2. Etkili iletişim örgütte informal engel olur ve gereksiz korku ve endişe-lerin ortaya çıkmasına engel olur.
3. Etkili iletişim örgütte güven duygusunun gelişmesine katkıda bulunur . (Çünkü örgütün vizyonu ve plânlaması konusu çalışanlar için karanlık değildir).
4. Etkili iletişim örgütte karar sürecine çalışanların katılmasını sağlar .
5. Etkili iletişim örgütsel problemlerin ortaya çıkması ve çözülmesini sağlar.
İletişim ve Örgütsel Kültür İlişkisi
Örgüt kültürü; çalışanların belirli standartları, normları ve değerleri an-lamalarına ve böylece kendilerinden beklenen başarıya ulaşma konusunda daha kararlı ve tutarlı olmalarına, yöneticileri ile daha uyumlu çalışmalarına yardımcı olur. Bu da örgüt kültürünün yaygınlaşması ve benimsenmesi için kritik nokta olan etkili iletişimin, örgütte istenen düzeyde işlemesiyle doğrudan orantılıdır. Tugay (2000:4 ), bir örgütte çalışanların arasındaki ilişkileri düzenleyen örgüt kültürünün 6 temel boyutunun olduğunu vurgular. Bunlar, normlar ve standartlar, güç ve otorite, işlev-yapı, bağlılık ve moral, geri bildirim ve eleştiri, amaçlar ve hedefler. Örgütün ne derece etkili çalışıp gerçek anlamda ortak değer ve hedefleri ne derece paylaştığı bu kültüre bağlıdır. Bu kültür içerisinde etkili iletişimin önemli bir parça haline gelmesi örgütsel etkililik açısından kritik öneme sahiptir.
Örgütsel iletişimin iki kültürel işlevinden biri, örgüt üyelerinin örgütsel kültür hakkında bilgi sağlaması, diğeri ise örgüt üyelerinin örgütsel kültür ile bütünleşmelerine yardımcı olmasıdır. .Örgütsel kü1tür, örgüt üyeleri arasında iletişim sağlar, diğer informal mesajlar, iş görenler arasında anlatı-lan hikâyeler, dedikodular, formal iletişim yoluyla işleyen mesajlar, slogan-lar, örgütsel dokümanlar, grup toplantıları ve halka yönelik toplantı-lar,iletişim sürecinin işlemesiyle anlam kazanır.
Sonuç olarak, açık ve dürüst bir şekilde kurulmuş olan iletişim ağıyla bir örgütte, semboller, seremoniler, kahramanlar, sloganlar, hikâyeler nesil-den nesile aktarılarak bir örgüt efsanesi oluşturularak, örgütsel yaşam daha etkili ve sürekli kılınabilir.
İletişim ve Örgütsel Çatışma İlişkisi
Örgütsel çatışma ile iletişim ilişkisini neden/sonuç açısından iki yönlü olarak ele almak mümkündür .
Bir yönüyle, örgütlerde bireyler arası çatışma kaynaklarının iletişim sistemiyle ilgisini görev belirsizliği (rol çatışması) (Dökmen,1997:37) ve örgütsel amaçların net bir şekilde ifade edilebileceği bir iletişim ağının ek-sikliği açısından ele almak mümkündür. Görev belirsizliği informal iletişimin formal iletişimin önüne geçmesine neden olacağından bu durum örgütte çatışmanın ortaya çıkışına neden olacaktır. Örgütlerde iletişim eksikliği ya da hatalı iletişim, iletilerin yanlış anlaşılması veya çarpıtılması ile sonuçla-nabileceğinden bu durum örgüt içerisinde çatışma ortamları yaratan istikrarsızlığın ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. İpek (2000:224), örgütün amaçlarının üyelerce anlaşılmasını ve üyelerin örgüt amaçları doğrultusunda toplanmasını sağlayacak bir iletişim sisteminin olmamasının da örgütsel çatışma nedenlerinden biri olduğunu vurgulamaktadır. Bu durum örgütte yetki ve bilginin dengeli bir biçimde dağıtılmaması sonucunu ortaya çıkaracaktır .
Diğer taraftan kaynakları farklı olsa da örgütte var olan çatışmalar yanlış yönetilmesi durumunda bireyler ve gruplar arası iletişim oranını azaltacak ve örgüt sağlığını olumsuz etkileyecektir. İletişim için isteksizlik çatışmanın ilk belirtileri olarak ortaya çıkar. Bu durum örgütün performansına yol göstermesi gereken amaçların birbirine zıt gruplar tarafından bastırılarak örgütün etkililiğini tehlikeye sokar.
İpek (2000:219), örgütsel çatışma yönetiminde seçilecek bir çok strateji olduğunu ve çatışan taraflar arasında ilişki ve iletişimin artırılmasının bunlardan bir tanesi olabileceğini vurgulamaktadır.
İletişim ve Örgütsel Problemlerin Çözümü
Kelly (1969:448), bir örgütün karşılaştığı problemleri üç ana başlık et-rafında toplamaktadır .Bunlar; paylaştırma, uyum sağlama ve eş güdümle-me. Paylaştırma, örgütteki işlevsel etkinliklerin üyeler arasında bölüşme sorumluluğunu ifade etmektedir. Uyum sağlama, sorumluluğun örgüt üyele-ri tarafından kabulü, eş güdümleme ise, üyelerin işlevsel etkinliklerinin uyumlu olarak bütünlenmesi anlamına gelmektedir .Bu işlevlerin tümü, belli bir düzeyde iletişimle ilişkilidir . İletişimi tüm örgütsel problemlerin çözü-münde kullanılabilecek, her zaman geçerli tek bir çözüm olarak görmek doğru değildir .İletişim, ancak, iletişimsizlikten doğan problemlerin çözü-münde, doğru zamanda ve uygun ölçüde kullanıldığında etkili bir problem çözme aracı olabilir .
Örgütsel İletişimin Engelleri
Örgütlerde hem örgüt içi hem de örgüt dışı olmak üzere bir takım en-gellerin var olması kaçınılmaz olmakta birlikte, bunların bütünüyle ortadan kaldırılması da oldukça zordur .Fakat engellerin kaçınılmaz olduğunu bil-mek ve neler olduklarını anlamak, bunların aşılmasında önemli bir katkı sağlayacaktır (Güçlü,1997:108).
Genel bir bakış açısıyla kapalı örgütsel iklimler, ceza yönelimli bürok-ratik yapılar ve otoriter liderler bir örgütteki iletişimi engelleyen öğelerin sınırlarını çizmektedir .
İletişimi başarısız kılan ya da zorlaştıran fiziksel engellerin hızla yok olmasına karşın, psikolojik engellerin devam ettiği görülmektedir. Bursalıoğlu (1982:155), örgütsel iletişimin önündeki engellerin, “psikolojik, semantik, statü, korunma,coğrafiî uzaklık, hiyerarşi, uyutma ve sınırlama” olduğunu vurgularken, Türkmen (1996:60-62), bu engellerin “kişisel, örgüt-sel ve teknolojik” olduğunu ifade etmektedir .
Demir (2000:154), iletişimin örgütsel engellerini, aşırı bilgi yüklenme, zaman ve yer iletişim ortamı ve statü farklılıkları olarak belirlemiştir.
Açıkalın (1994:42-43), ise örgütsel iletişim engellerini şu şekilde sıra-lamaktadır:
• İletişimde amacın net bir şekilde ortaya konmaması,
• İletiler düzenlenirken alıcının iyi tanınıp tanımlanmaması,
• Orta kademe yöneticilerin mesajları kendilerine göre süzdükten sonra iletmeleri,
• Dönüte dayalı değerlendirme boyutunun önemsenmemesi,
• Bireylerin iletişimci kişilik kazanamamaları,
• Güçlü (1997:108) bir başka engelin yöneticilerin çalışanlar konusunda-ki ön yargılarının oluşturduğunu, Demir (2000:159) ise; hiyerarşiyi oluşturan halkaların çok fazla ve katı olmasının iletişimde iş görenler için önemli iletişim engeli oluşturduğunu vurgulamaktadırlar.
Odabaşı (2000:71-72), örgütlerde etkili iletişimin engellerini şu şekilde sıralamaktadır:
1. Algılamadaki farklılıklar: Alıcı / öğretmen-öğrenci ile konuşmanın konusu hakkında ortak anlayış eksikliği, algılama yavaşlığı ve dikkati toplayamama iletişimin kesilmesine ya da zorlaşmasına neden olabil-mektedir .
2. İletişim baskısı: Baskılı, yönlendirici iletişimin varlığından haberdar olduğunda, alıcının iletişime engeller koyarak kendisini savunmaya al-ması doğal olmaktadır .
3. Fazla ve ilgisiz bilgi: Aşırı derecede ve gereksiz bilgiler alıcıyı sıkmakta ilgisini azaltabilmektedir .Bu durum, dinlemeyi kesme ve durdurmada önemli etkenlerden biri olarak görülmektedir .
4. Görüşmenin gelişigüzel yapılması: Alıcı, düzenli ve plânlı yapılmamış görüşmeler, sonucunda hayal kırıklığına uğrayabilir ve kızgınlık belirti-ler gösterebilir. Alıcı, sorunun iyi anlaşıldığından ve ona göre bilgiler verileceğinden emin olmak ister .
5. Fiziksel engeller: Görüşme ve konuşma esnasındaki gürültü(telefon, ziyaret, zil çalması, geçici rahatsızlıklar vb.) alıcıların iletişime tekrar ilgi göstermesini engeller ve zorlaştırır .
6. Kötü dinleme: Alıcının ya da sizin ön yargılı ve dikkatsiz bir dinleyici olmanız durumunda, iletişimin etkililiği olumsuz yönde gelişebilmek-tedir .
Bütün bu engelleri aşmak ancak düzenli işleyen bir iletişim sisteminin kurulmasına ve iletişimin önemine inanmış yöneticilerin üzerine düşen so-rumlulukları yüklenmelerine bağlıdır .Bu nedenle tüm okul personelinin iletişim düzeninin kurulması, işleyişi ve denetimi konularında ortak bir kültür benimsemeleri çok büyük yarar getirecektir.
İletişim Aracı Olarak Dinleme
Dinleme bir iletişim aracı olarak etkili iletişimin başlamasında oldukça önemli bir rol oynar. Alıcı-verici arasındaki ön yargı ve bundan doğan ileti-şim problemleri alıcı ya da vericiden herhangi birinin etkin dinleme özellik-lerini sergilemesi durumunda olumlu iletişime dönüşebilir . Stimson (1994)’a göre etkin dinlemenin önündeki engeller şunlardır,
1. Farklı bakış açıları ve önyargılar,
2. Düşünsel tembellik,
3. Fiziksel yorgunluk ve rahatsızlık,
4. Konuşma arzusu,
5. Dikkat dağılması ve akla başka şeylerin takılması,
6. Konuşmaya karşı tepkiler .
Başarılı bir dinleme için şu hususlara dikkat edilmesi gerekir:
1. Konuşmayı bırakın (Açıkalın,1998:50), bakın ve ilgili görünün (Stimson, 1994 ).
2. Anlatılan konuları belirleyin (Stimson, 1994).
3. Sabırlı ve eleştiriye açık olun (Açıkalın, 1998:50) yargılamayı konuş-manın sonuna bırakın (Stimson 1994).
4. Soru sorun (Açıkalın,1998:50), anlayıp anlamadığınızı kontrol edin (Stimson,1994).
5. Duygularınızı bir yana bırakın ve not alın (Stimson, 1994).
Yönetimde Protokol Kuralları
Yönetim, bir resmî ilişkiler sistemi ve doğal gerek olarak daima proto-kol kuralları içinde gerçekleşir. Bu kurallar; resmî ve özel yaşamda, özellikle ilk karşılaşma ve tanışmalarda, resmî başvurulurda, resmî davetlerde, yemeklerde ve kokteyllerde çok önemli, etkili ve geçerlidir.
Bu kurallar:
1. Kendi üstlerinizle konuşmalarınızda daima saygılı ve nazik ifadeler kullanın, gözüne bakın, oturun demeksizin oturmayın, karşısında bacak bacak üstüne atmayın, elini tokalaşmak için uzatmadan siz uzatmayın. Tokalaşmada el uzatma önceliği üst ve bayanlara aittir .
2. Üstlerinizin makamında oturacağınız koltuğu işaret etmediği takdirde, oturacağınız koltuk, masaya en yakın olan sağ (üste göre sol) koltuktur.
3. Üstlerinizi ve akranlarınızı randevu almadan ziyaret etmeyin.
4. Protokolde üst daima sağdadır. Otururken ya da ayakta dururken üstünüzün soluna geçin. Üstünüzün önüne, astınızın arkasına düşmeyin.
5. Toplantılarda daima toplantı başkanına hitaben konuşun, izin almadan konuşmayın. Toplantılarda ve törenlerde konuşma sırası asttan üste doğrudur .
6. Üst yöneticinizi binanızın, akranınızı dairenizin kapısında, astınızı ise odada koltuğunuzda ayağa kalkarak karşılayın.
7. Üstünüz ziyarete veya denetime geldiğinde, akranlarınız sizden yaş ve kıdem yönüyle üst iseler, ilke olarak makam koltuğunuzda oturmayın. Misafir koltuğuna geçip karşısında oturun. Baş yönetici geldiğinde onu koltuğunuza oturtun. Zira siz koltukta onu temsil ediyorsunuz.
8. Makamınızda üstünüz ya da resmî bir ziyaretçi ile görüşürken, içeriye astlarınızı almayın, zorunlu olmadıkça telefonla görüşmeyin, evrak imzalamayın.
9. Akranlarınıza ya da astlarınıza “Ali Bey, Müdür Mey” diye, üstlerini-ze ise beyefendi/hanımefendi diye hitap edin.
10. Telefon açtığınızda önce kendinizi tanıtmakla söze başlayın, telefonu kapatma hakkı üste ya da önce açana aittir .Astların üstleri sekreterleri aracılığıyla direkt aramaları doğru değildir.
11. Göreve yeni başladığınızda ve üst ve akranlarınız sizden sonra göreve başladığında, önce üstlerinizi, sonra akranlarınızı ziyaret edin ve kendinizi takdim edin. Görevden ayrıldığınızda; üst ve akranlarınıza veda ziyareti, astlarınızla veda toplantısı yapın.
12. Tanıştırmada küçüğü büyüğe, erkeği kadına unvanıyla, ad ve soyadıyla takdim edin.
13. Protokolde daima küçük büyüğe, kadın erkeğe, ast üste selam verir. Protokolde ve resmî ilişkilerde el öpme ve yanaktan öpüşme yoktur .
Sonuç
Etkili bir eğitim yönetimi aynı zamanda etkili bir iletişime dayalıdır. Yöneticilerin etkili iletişim becerileri edinmelerini sağlamak eğitim örgütleri açısından temel bir zorunluluktur .Eğitim örgütlerinde etkili iletişim; yöneti-cilerin dürüst ve açık iletişimi örgütün kültürü haline getirmeleriyle doğrudan ilgili görünmektedir . Zamanımızda sık ve yapıcı geri bildirim, olumlu davranış değişikliklerini pekiştirir ve kişilerin kendilerinde gerekli düzelt-meleri yapmaları için onlara yol gösterir. Bunun sağlanması iletişim kanallarının karşılıklı olarak açık tutulması ve optimal anlamda işletilmesine bağlıdır .Yönetici iletişim kanallarının düzenli işlemesini hem sağlamalı ve hem de denetlemelidir .
İyi iletişim kurulması sonucunda yönetimden beklenen yarar elde edi-lerek örgütte moral yükselecek, sorun çözümüne ve kalite üretimine yönelinecek, verim artacak. Örgütsel iletişim , örgütlenmiş etkinliklerin başarısında , örgütte eş güdümün hüküm sürmesinde ve örgütsel etkinlikle-rin örgütsel amaçlara ulaşmada etkili olmasında kritik bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda örgüt yöneticisinin ilk ve kritik görevi ; örgütte iyi bir iletişim ağı ve süreci oluşturmak olmalıdır . İletişim , iletişimsizlikten doğan problemlerin çözümünde doğru zamanda ve uygun ölçüde kullanıldığında etkili bir problem çözme aracı olabilir. Örgütlerde informal iletişimin zararlı yönleri olarak dikkate alınmakla birlikte bu iletişim kanalları kadar açık olmasına ve geliştirilmesine özen gösterilmelidir. Buna paralel olarak yöneticiler; informal iletişimin örgüte hakîm olmasına engel olabilmek için örgütsel belirsizliği ortadan kaldırmak ve gerçekleri açığa çıkarmak zorundadırlar.
Özellikle hiyerarşiyi oluşturan halkaların çok fazla ve katı olduğu ör-gütlerde yöneticilere ulaşıp sorun ve önerilerini iletmekteki zorluk sürekli bir yakınma konusudur. Bu durum çalışanların örgüt ile özdeşleşmesi ve değişikliklere ayak uydurması için örgütsel hedeflerin bilinmesi ve bu doğ-rultuda hareket edilmesinin önündeki en büyük engellerden birisi olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaların giderilmesinde çatışan taraflar arasında iletişimin artırılması örgütsel çatışma yönetiminde seçilecek stratejilerden biri olabilir. Eğitim yöneticisi etkin dinleme becerisiyle, jest , mimik, hâl, hareket , tavır , tutum ve davranışları ile iletişime açık olduğu mesajını sürekli olarak vermelidir.
İLETİŞİM DE TEKERLEK SİSTEMİ
Pek çok şeyi söze dayanmayan iletişim aracılığıyla açıklayabilmenize karşın, dilin yardımı olmazsa, iletmek istediğiniz mesajlara önemli düzeyde sınırlamalar gelir. Geçmiş olayları, tartışmak İstediğinizde, anlamlı bir şekilde düzenlenmiş kelimelere (düşünceleriniz yerine geçen semboller) gereksinim duyarsınız.
GÖNDERME
ALMA

Şekil-2: İş dünyasındakilerin değişik iletim durumları için harcadıkları iletişim zamanına ilişkin yüzdeler.
Konuşmaya Karşı Yazma
Şekil-2 de açıklandığı gibi, iş dünyasındaki kişiler, yazılı kanallardan çok, konuşmaya dayalı iletişim kanallarını tercih etme eğilimindedirler. Genellikle herhangi bir kişiyle konuşmak, bu kişiye not ya da mektup yazmaktan hem daha kolay, hem daha hızlı bir iletişim yoludur. Bunun da ötesinde, konuşur ya da dinlerken söze dayanmayan iletişim ipuçlarından yaralanarak ek anlamlar çıkarmanız ve anında geri bildirim almanız olanaklı-dır.
Almaya Karşı Gönderme
Tekrar Şekil-2’ye bakalım: İnsanlar, bilgi göndermeyle karşılaştırıldığında, zamanla-rının daha çoğunu bilgi almayla geçirmektedirler. Dinleme ve okuma, yazma ve konuşma kadar önemli iletişim etkinlikleridir.
Ne yazık ki çoğumuz, pek iyi dinleyici değiliz. On dakikalık bir konuşmayı dinledikten hemen sonra, söylenenlerin ancak yarısını hatırlayabiliriz.
Ayrıca, okuma becerilerimiz de arzulanan düzeyin altındadır. Çok iyi eğitilmiş olanlarımız bile, etkili okuma konusunda becerilerini gereğince geliştirememiştir. Herhangi bir yazılı kaynaktaki önemli noktalara nasıl ulaşılacağını bilmeyiz; bu yüzden de kaynakta kapsanan bilgilerin büyük bir bölümünden gereğince yararlanamayız.

Şekil- 3: İletişim süreci

İLETİŞİMDE AĞ SİSTEMİ
Bir iletişim sürecinde verici ve alıcı kişiler olarak, en az iki kişi yer alır.
Verici (kaynak): İletişimi başlatan kişidir. Öğretmen alıcının (öğren-cinin) daha çok duyu organına hitap etmeye çalışır. Sebebi ise mesajını “ilettiği bilgiyi’’ yoğun ve etkin kılabilmek için. Bir sınıfta verici tek, alıcı çoktur. Vericinin gönderdiği mesajlar iki kişiyle yapılan iletişimle aynı olmasına rağmen, öğrenciler farklı izlenim ve yorumla sınıftan çıkarlar.
Alıcı :Vericinin kodladığı bilgiyi çözen ve değerlendiren kişidir. Din-leyici konumundadır. Vericinin mesajlarındaki sözcüklerin alıcı tarafından iyi algılanabilmesi vericinin sözcüklere giydirdiği anlamlarla doğru orantılı-dır.
Anlamların Kodlanması: Vericinin aktaracağı bilgileri kime, nerede, ne zaman, niçin, neye sorularına karşılık vermesidir.
Mesaj: Bir bilginin kodlanarak sözlü, sözsüz veya yazılı bir anlatımda alıcıya ulaştırılmasını sağlayan sembollerdir. Görme, işitme, dokunma, koku, gibi duyu organlarına hitap eden iletişimde öğrenme daha etkin ve kalıcı olur.
Gönderme Becerileri: Mesajların, sözlü, sözsüz veya yazılı olarak iletilmesidir. Bir araştırmaya göre bir iletişimin yapılandırılmasında ortalama olarak kelimeler %10, ses tonu %30, beden dili %60 oranında rol oynar. İletişimde verici:
• Ne söylemek istediğini
• Ne zaman söylemesi gerektiğini
• Nerede söylemesi gerektiğini bilmesi ve uygun bir ses tonuyla iletmesi gerekir.
Geri Bildirim: Alıcının mesajı alıp değerlendirdikten sonra geri ilet-mesidir. Geri bildirimin kalitesi iletişimin hem devamını hem de yönünü belirler. Vericinin (kaynağın) en çok ilgilendiği konu geri bildirimdir. Mesajın alıcıda yarattığı etki ve alıcının iletişime katılarak aldığı yer ancak geri bildirimlerle açıklık kazanır. En hızlı geri bildirim yüz yüze iletişimde olur.
Kişisel gelişmeye kapalı olan bireyler aldıkları bilgilerden nasıl yarar-lanacaklarından çok, bu bilginin hangi durumlarda, ne işe yarayacağını düşünürler. Bu kişiler eğitim programlarından yeterince yararlanamazlar. Doğru ve sağlıklı bir iletişim için geri bildirimde yer alması gereken özellikler şunlardır:
1. Vericiyi tam olarak dinlemek ve anlamaya hazır olmak.
2. Kelimelerin içeriğine ve aktarılmak istenen duygulara açık olmak.
3. Kelimelerin sözlük anlamları dışında “vericide” ne anlama geldiklerini tanımayı istemek.
4. Kodu açılan mesaj ile kodlanan mesajın anlam bütünlüğünü kontrol etmek.
5. Ana konuyu kaçırmamak, özetlemeler yapmak.
6. İletişimi ön yargı ve dirençle kesmemek.
7. Vericinin duygularını anlayabilmek, farklı insanların bakış açılarından bakmayı başarabilmek.
8. Üzerinde fikir birliği olmayan noktalardan önce, anlaşılan noktaları açıklığa kavuşturmak.
9. Üzerinde fikir birliği olmayan konuların ele alınışında kelimeleri ve bedeni kontrol etmek. Duygusal gerginliğin bedene ve ses tonuna yan-sımasını önlemek.
10. Karar anında bile iletişimi kapatmadan doğru dinlemek ve sağlıklı geri bildirimleri sürdürmek çabasından vazgeçmemek.
İlişki Biçimi İlişki Biçimi
İlişki Bağlamı İlişki Bağlamı
İlişki Amaçları İlişki Amaçları
( Gönderme Becerileri )

Şekil:4 İletişim Modelinde Yer Alan Sistemler
Genel İletişim:
Merkez konumundaki kaynak kişinin duygu, düşünce ve bilgilerini ge-niş bir alıcı grubuna yönelttiği iletişim biçimidir. Genel iletişim nesne aracı-lığı ile yapıldığı gibi yüz yüze de yapılabilir.
Nesne aracılığı ile yapılan iletişimde mesajlar: Sözle, çizgiyle, yazıyla, bazen hepsi iç içe olmak üzere çeşitli biçimlerde alıcılara sunulur. Mesajları televizyona, duvar panolarına, gazete,dergi ve el ilânlarına farklı aracılar taşır.
Yüz yüze yapılan iletişimde; brifing, miting ve konferans vericiler, inançla-rını, düşüncelerini, bilgilerini bulundukları ortak mekânda doğrudan dinleyi-ciye iletirler.

Şekil:5 Genel iletişim
Odak İletişim:
Duygu ve düşüncelerin sözlü sözsüz mesajlarla iki kişi arasında gidip gelmesidir.
İki arkadaşın birbirleriyle sohbetleri, eşler arasındaki konuşmalar, ana, baba veya çocuk iletişimleri, öğretmenin bir öğrencisine ders aktarması hep karşılıklı birer kişiyle yapılan iletişimdir.

Şekil 6 : Odak iletişim

Açılımlı İletişim:
Verici için belirleyici duygu anlatmak, alıcı kişi veya kişiler için ise anlamaktır. Bu süreç iletişim ilişkilerinin olumlu ve sağlıklı modelidir. Olumsuz duygular, karşı düşünceler iletilse bile temel yaklaşım, anlaşmak ve yeni bir iletişim boyutuna geçmektir. Bu iletişim biçiminde insanlar bir-birleriyle anlaşmaya ve uzlaşmaya gayret ederler.
Açılımlı iletişimde güvenli davranış biçiminin yaklaşımları görülür. Karşıdaki kişiye dönük, suçlama, yargı, olumsuz yorum ve genelleme ya-pılmaz. Bunun için dinleyici anlamaya gayret ederek dinler.
Engelli İletişim:
Bazı durumlarda iletişimi başlatan kişi sadece “o durum” a ilişkin duy-gu ve düşünceleri aktarmakla kalmayıp, bazı yan mesajları da ana mesajına eklemeye yönelebilir. Bu durumda alıcı kişi de mesajların bu engelleri ile ilgilenebilir veya o da ana konuya kendince bazı yan duygu ve düşüncelerini ekler.
Şekil-5’de görüldüğü gibi engelli iletişimlerde ana konunun kaybolma ihtimali çok yüksektir. Konuşmaya konu olan probleme çözüm bulma ihtimali giderek azalır. Böyle bir iletişimde verici ve alıcı kişiler kendi iç çatışmaları ile konuyu kaybetme ve karmaşıklaştırma eğilimindedirler. Kişilerin geçmiş yaşantılarına ilişkin soruları, o durumdaki iletişimi iyice zorlaştırır. Böylece, anlaşma, çözüm bulma ve yeniye yönelme imkânı ortadan kalkar. Üzerinde konuşulmakta olan konu üçüncü dördüncü sıraya atılarak kişilik sorunları tartışılmaya başlanır. Sorun değil kişiler öne geçer. Tartışmacılar sorunu değil kişiliği tartışmaya başlarlar. Bu da tartışılan konuyu içinden çıkılmaz hâle getirir.

Şekil 7 Engelli İletişim
Böyle bir iletişimde geçmişten kaynaklanan hesaplaşmalar “ Sen zaten her zaman“ diye başlayan cümlelerle tekrar tekrar yaşanır ve çatışma çıkar. Kişi, amacına bağlı olarak aynı durumu tanımlayan şu iki ifadeyi kullanabilir:
“ Saat beşte geleceğini umuyordum. Seni bekledim” , “ Saat beşte ge-leceğini umuyordum ama biliyorum ki sen her zaman beklenenin dışında şeyler yaparsın”,
Birinci cümlede beklentimiz ve yaşadığımız duygu, ikinci cümlede ise beklentimizden çok karşımızdaki insanın kişiliği ile ilgili olumsuz yargı belir-gindir.
Tıkanık iletişim:
İletişimi başlatan kişinin verdiği mesajlar, karşıdaki kişi tarafından alınmak istenmediğinde tıkanık iletişim başlar. Şekilde görüldüğü gibi, alıcı vericiden gelen mesajlara kapalı olur.

Şekil-8 Tıkanık iletişim

Tıkanık iletişimde mesajlar adeta alıcısı olmayan mesajlardır. Bir iletişim sırasında alıcı kişi dinlediklerini anlamsız ve gereksiz olarak değerlendiriyorsa fizikî varlığa rağmen psikolojik bir yokluk durumu ortaya çıkar. Algılananların kullanılmadığı, geri bildirimlerin yapılmadığı en azından sözel mesajlarla iletilmediği ortamlarda iletişim tıkanıktır. Kişiler arasında görülmek istenmeyen “beden dili” , duyulmak istenmeyen “kavram dili” donup kalır. Bir başka ifadeyle, söz konusu olan hem kör, hem de sağır bir iletişimdir. Verici kişi adeta kendi kendine konuşur ve kendi kendine hareketler yapar. Alıcı hoşnutsuzluğu ve olumsuz tutumu ile ilgili mesajları en açık biçimde beden dili ile verir.
Örneğin, böyle bir iletişim masa başında oluyorsa, konuşmadan yemek yenmesi, yemeğin sert bir şekilde tabaklara konması bu tıkanıklığın en açık işaretleri olabilir. Evde kapının kapatılışı, hızlı adımlarla uzaklaşma, günlük hayatımızda gözleyebildiğimiz tıkanık iletişim örneklerinden bazılarıdır. Karşılıklı suskunluk veya sadece birkaç olumsuz kelimenin havaya savrulması sırasında beden dili bir iletişim aracı olarak değil, iletişimi kesme aracı olarak kullanılır.
Jest ve Mimikler :
Yüz kaslarının amaçlı kullanılması mimikleri; el, kol, baş, bacak, ayak ve bedenin kullanımı da jestleri oluşturur. Yüz ifadeleri, baş hareketleri, eller, kollar ve parmaklar iletişimin bir parçasıdır.

ALGIDA BÜTÜNLEŞTİRİCİLİK SEÇİCİLİK VE TAMAMLAYICILIK
İletişimde Algı
Her zaman anlatmak istediğimizi sözlü olarak ortaya koyamayız. Gerçekte, her zaman, sözcüklere ne anlam yüklediğimizi ayırt edemeyiz. Belli koşullar altında, bazen, gönderdiğimiz ve aldığımız mesajların altında yatan anlamı kavramakta güçlüklerle karşılaşırız. İletişimin gizlerini çözmek, algılama, dikkati yoğunlaştırma ve iletişim sürecini değerlendirme becerisi gerektirir.
Alıcınız konumundaki insanların mesajlarınızı anlamalarını ve kabul etmelerini is-tiyorsanız, onlara yardımcı olmak zorundasınız. Bu konuda topu başkasına atamazsınız.
Amacınızı ve alıcınızı göz önünde bulundurun
Atacağınız ilk adım, iletişimdeki amacınızın ne olduğunu ortaya koymaktır. Mesajı-nızı neden gönderiyorsunuz? Sonuçta, alıcınızın ne yapmasını ya da neyi bilmesini istiyor-sunuz?
Bu soruları yanıtladığınız zaman, amacınızı gerçekleştirecek şekilde bir mesaj oluştur-maya başlayabilirsiniz. Alıcılarınızın bulunduğu konumdan kendi bulunduğunuz noktaya doğru, sözcüklerden oluşan bir köprü kurmalısınız. Kuşkusuz bunu gerçekleştirmeden önce, alıcınızın konumu bakımından, bazı şeyleri bilmeniz gerekir. O anda, alıcılarınızın bildiği şey nedir ve neleri bilmeye gereksinimleri var? Eğer, yabancılara mesaj gönderiyorsanız, onlar hakkında, daha çok bilgi edinmeye çalışın. Bu bilgiyi edinmeniz olanaksızsa, sağduyunuzu ve hayal gücünüzü kullanarak, kendinizi onların yerine koyun.
Alıcıya genel haritayı verin
Okuyucularınızın ya da dinleyicilerinizin bilgi gereksinimlerini belirledikten sonra, onların amaçlanan noktaya doğru yolcu edebilirsiniz. Onları, bu yolculukları sırasında gezecekleri alanı kapsayan bir harita sunarak rehber olmanız gerekir. Başlangıçta, bu yolculuktan neler bekleyebileceklerini onlara söyleyin. Mesajımızın amacını, yolda karşı-laşacakları ana noktaları bildirin. Başlangıçta, birbiriyle çelişkili fikirleri ortaya koymaktan kaçınabilirsiniz; ancak kapsamayı plânladığınız ana noktayı alıcılarınızla birlikte gözden geçirmelisiniz.
Somut, belirgin bir dil kullanın
Genellikle, iş dünyasında iletişim, zor, soyut ve hatta can sıkıcı öğeleri içerdiğinden, mesajı anlamaları ve daha sonra da hatırlamaları için alıcılarınıza yardımcı olmalısınız. Bunu gerçekleştirmenin en etkili yolu, çok genel görüşlerle aşırı belirgin açıklamalar arasında denge kurulmasıdır. Başlangıçta bütün, fikri genel hatlarıyla ortaya koyun, daha sonra da bu fikri alıcının görselleştirmesine yardımcı olacak canlı, somut örnekler kullanarak geliştirin.
Konuya bağlı kalın
Doğrudan amacınıza katkısı olmayan bilgileri eleyerek, alıcınıza yardım sağlayabilir-siniz. İş dünyasındaki pek çok mesaj aşırı bilgi içerir. Eksik hiçbir şey bırakmayacağı ümi-diyle, kaynak, bir konu hakkında bildiği her şeyi mesajda açıklamaya çalışır. Ancak, alıcıla-rın çoğunluğu, her şeye gereksinim duymaz. Gereksinim duyduklarının tümü, karar ver-melerini kolaylaştıracak ya da sorularına gerekli yanıtlar sağlayacak, ilgili bazı olay ve bilgilerdir.
Var olan fikirlerle yeni bilgiler arasında bağ kurun
Akıl, bilgiyi, kendi zihinsel, dosyalar içinde sınıflandırarak özümser. Eğer, yeni fikirleri anlamasını ve hatırlamasını istiyorsanız, alıcının kafasında mevcut bilgi dosyalarıyla bu yeni fikirlerin ne şekilde ilişkilendireceğini göstermeniz gerekir. Varolan bilgilerle ilişki kurulmadığı zaman, yeni bilgiler kaydolunca, yanlış yere yerleşme eğilimi gösterir.Çünkü, alıcının zihnindeki dosya dolabına bu bilgi uymamaktadır.
Kilit noktaları tekrarlayın ve vurgulayın
Alıcıya yardım etmenin diğer bir yolu, mesajınızın en önemli noktalarını dikkat uyandıracak şekle sokmaktır Bunun için sözcüklerinizden, mesajı sunma biçiminizden, bedeninizin dilinden yararlanabilirsiniz. Önemli bir noktaya geldiğinizde, bunu alıcınıza iletin. Açıkça, bir fikrin, özellikle önemli olduğunu ifade ederek, insanları uyandırabilir ve onların bu bilgiyi uygun yerlere depolamalarını kolaylaştırırsınız. Görsel olarak alıcıların dikkatini çekerek, önemli noktaları vurgulayabilirsiniz.
Mesajınızı sona erdirmeden önce gerekli noktaları bir daha gözden geçirmek için bir iki dakikanızı ayırın. Amacınızı bir daha açıklayın ve ana fikirlerin amaçta ne şekilde ilişkilendirildiğini gösterin. Bu basit işlem, alıcınızın mesajı hatırlamasına yardımcı olur.
Gürültüyü aza indirin
Çok dikkatli biçimde hazırlamış bir mesaj, eğer, alıcıya ulaşmazsa, hiçbir sonuç doğuramaz Bu nedenle, elinizden geldiğince parazit kaynaklarını ortadan kaldırmaya çalışmalısınız. Alıcıya ulaşmanın kilit yolu, iletişim kanallarından ve iletişim ortamından geçer. Bu nedenle, alıcının dikkatini çekin ve alıcının mesaj üzerinde yoğunlaşma olasılığının en yüksek olduğu yönteme başvurun.
Eğer yazılı bir metin, en uygun seçim olarak görülüyorsa, metni fiziksel olarak çekici kılın ve anlaşılmasını kolay hâle getirin. Çekici, rahat bir yazı ve düzenden yararlanın. Kâğıdın kalitesini göz ardı etmeyin. Eğer olanaklıysa, yazılı metni, okuyucunun üzerinde çalışmaya vakti olduğunu bildiğiniz bir anda sunun.
Eğer mesaj, sesli olarak sunulmayı gerektiriyorsa, çevredeki engelleyicileri ortadan kaldırın. Sununun yapılacağı ortam, rahat ve sessiz olsun; aydınlatma, akustik alıcıyı rahatsız etmesin. Ayrıca kendi görünümünüzün de alıcınızı ne şekilde etkileyeceğini göz önünde bulundurun.
Geri bildirimden yararlanın
Gürültüyü en aza indirmenin yanında, alıcıya geri bildirimde bulunma fırsatı tanıyın. Ancak, işle ilgili iletişimi zorlaştıran öğelerden birinin de geri bildirim döngüsünün karmaşıklığı olduğunu unutmayın. Eğer herhangi bir kişiyle yüz yüze iletişim halindeyseniz, geri bildirim açık seçik belirgindir ve anında gerçekleşir. Fakat, bir mektup, not ya da rapor yazıyorsanız, bu yazdığınız şeyler değişik kişiler tarafından okunacak demektir ve bu durumda, geri bildirim hem gecikecek, hem de karmaşık hâle gelecektir.
HEPİMİZİN ORTAK DİLİ: BEDEN DİLİ
Herhangi bir sabah, diğerlerinden hiçbir farkı yok. Kalktınız, hazırlan-dınız ve işe gittiniz. İş yerinize girerken kimseyle konuşmadınız, kapıyı da öyle bir kapattınız ki sesi üst katlardan duyuldu. Gözlerinizi herkesten ka-çırdınız, dosdoğru masanıza yöneldiniz. Ayrı bir odanız varsa, içeri girip onun da kapısını bir güzel kapattınız ve yeni bir güne mükemmel bir şekilde başladınız: Beş karış bir surat ve çökük omuzlarla karşınıza çıkmaya cesaret edecek ilk kişiyi (kurbanı) mahvetmek için kapıya gözlerinizi diktiniz. Bu sırada dışarıda durum bellidir: “ Nesi var bugün?” … “ Aman ilişmeyelim, şimdi öfkesini bizden çıkarır.” … “Ya hu, bir baksanıza derdi neymiş.”… ve sonunda beklenen an gelir, kapınız çalınır ve bir baş uzanır içeri : “İyi misin, her şey yolunda mı?” Nasıl ve nereden çıkmıştır bu soru? İş yerindekiler, bir sıkıntınız veya öfkeli olduğunuzu nereden anlamışlardır? Hem de siz onlara tek kelime konuşmadan, o dilinizden tabii ki … Fazla söze ne gerek, her şey ortadadır, beden diliniz sizin yerinize konuşmuştur.
Bedeniniz konuşuyor
Beden dilinin yanlış anlaşılması neredeyse imkansızdır. Kaşımız, gö-zümüz, yüzümüzdeki ifade, ellerimizi nasıl kullandığımız, yürüyüşümüz, duruşumuz, kısacası dış görünüşümüze ait büyük küçük tüm ayrıntılar, hep bir ağızdan aynı şeyi söylerler. Tıpkı kusursuz bir orkestra gibi, hepsi de bir bütünün parçası olarak aynı sesi yakalarlar. Bedeniniz dile gelir. Günlük hayatımızda başkalarıyla karşı karşıya bulunduğumuz her an beden dilimiz konuşur. Hem de tanıdığımız, tanımadığımız herkesle.Bedenin anlattıkları
Dünyadaki tüm canlıların ortak dilidir beden dili. Konuştuğu tek keli-mesini anlamadığımız bir insanın beden diline bakarak onun ne demek istediğini veya neler hissettiğini anlayabiliriz. Neşeli midir, öfkeli midir, korkuyor mudur, yardım mı istiyordur, bunu rahatlıkla anlayabiliriz. Yanıl-ma payı sıfırdır. Gözleri dehşetle açılmış bir insan kendisini çok iyi ve çok mutlu hissetmediği besbellidir. Ciğerleri patlayacakmış gibi ağlayan bir bebeğin mutlu ve huzur dolu bir uykuya dalmayacağını anlamak için onun konuşmasını beklemek gerekmez. Beden dili, bizim hayatımızı kolaylaştıran en önemli araçlardan biridir.
Beden dilini doğru değerlendirmek ve doğru kullanmak, iyi bir iletişi-min temel şartlarından biridir. İnsanlarla ilişkimizde beden dili her şeyden önce gelir. Bir bakış yeter. Siz istediğiniz kadar konuşun, dil dökün, karşı-nızdaki insan, sizin hakkınızda ilk bakışta bir izlenim edinir ve bu izlenimi değiştirmek, atomu parçalamaktan bile zordur. Veya gerçek anlamda tanış-mamış, ama “göz aşinalığı” olan insanları düşünün. Ne demektir bu göz aşinalığı? Beden dilinin ta kendisi… Bir de şu tür cümleleri hatırlayalım:” Aaa, o mu başkan seçilmiş! Ne kadar ilginç, benim gözüm pek tutmamıştı da…”, “Çok tecrübesi yok, ama gözüm tuttu bu adamı, besbelli sorumluluk sahibi biri…”, “Ben zaten içeri girerken anlamıştım ondan hoşlandığınızı/ hoşlanmadığınızı…” Halbuki daha hiçbir söz çıkmamıştır ağızlardan,ama bir bakış yetmiştir. Hele bir de sözler çıkmaya başlayınca ağızdan, beden dili iyice zenginleşir. Sözlerden daha çok, sesin alçak mı, yüksek mi olduğuna; konuşurken telaşlı mı, yoksa ağır ağır mı konuşulduğuna; gözlerdeki ifadenin ağızdan çıkanlara uyup uymadığına bakılır. Ve karar verilirken, yüz yüze kurulan iletişim de beden dilinin önemi otaya çıkar.
Beden dilinin tanımı nedir?
Beden dili olarak kastettiğimiz şey, fizyolojik ihtiyaçlarımızı karşıla-mak amacıyla kullandığımız bedensel işaretler değildir. Fizyolojik ihtiyaçla-ra cevap veren hareketleri birincil jestler diye tarif ediyoruz. Örneğin, so-ğuktan üşüdünüz ve kollarınızı kapattınız, bu soğuk nedeniyle yaptığımız bir harekettir, bir beden dili mesajı değildir. Bizim beden dili mesajı dediğimiz, sosyal anlam yükleyebileceğimiz, duygu ve düşüncelerimizi dışlaştıran davranışların genel adıdır.
Normal bir iletişimde, sözlü ve sözsüz öğeler vardır. Sözsüz öğeler, beden dilimizdir. Sözlü öğeler de, ses tonumuz, sesimizin rengi ve kullandı-ğımız kelimelerdir.
Beden dilini, başka insanları yargılamak için değil, kendimizi tanımak için kullanmamız gerekir, çünkü kollarınızı üşüdüğünüz için mi, yoksa bambaşka bir sebepten mi kavuşturduğunuzu siz bilirsiniz. Kol kavuştur-mak, sosyal açıdan bir sosyal engel davranışıdır.
Telafi jestleri dediğimiz jestler vardır. Telafi jestleri, insanların duygu ve düşüncelerine uygun olmayan fikirleri ifade ettiklerinden ortaya çıkan jestlerdir. Telafi jestleri arasında, gözlerle oynamak çok temel bir yer tutar. Karşınızdaki kişinin gözüne bir şey kaçmıştır ve gözüne batıyordur, eli gözüne gidebilir. Bak görüyor musun, karşımda oturduğundan beri hep telafi jesti kullanıyor derseniz, yanlış bir şey söylemiş olursunuz.
Beden dili nasıl şekillenir?
Bedenimiz, vücudumuzun eldivenidir. Beden dili de, vücudumuzun duygu ve düşüncelerine göre hareket eden bir eldivendir. Ne hissedersek , ne düşünürsek, ona uygun beden dilimiz olur. Dıştaki eldiven, iç dünyayla benzeşmiyorsa, hormonal sistem onu beslemediği için bir yerde kopacaktır. Bu, organizmanın otomatik olarak ortaya çıkardığı bir durumdur. Sizi sevindiren bir şey görmüşseniz, gülersiniz. Hormonal düzeyde meydana gelen değişikliklerle bedeniniz tepki verir ve siz de bu yüzden gülersiniz. Rol yapılması zor bir konudur beden dili. Bazı iş rollerini benimsemek için beden dilinizi kullanabilirsiniz, fakat beden dilinizi kullana kullana hormonal dengenizi değiştirirsiniz. Bunun tersi de mümkün. İnsan, beyninin komutlarını değiştirebilir mi? Gayet tabii. Bunlar karşılıklı etkileşen bir dönüşüm içerisindeler. Duygularınız beden dilini, beden diliniz duygularınızı şekillendirir. Kılıf, içi etkileyebilir. Başlangıç noktası kılıfın içi, fakat sonra sosyal yapı dışı şekillendirir. Psiko-fizyolojik araştırmalar gösteriyor ki dışın şekillenmiş olması , hormonal yapıyı değiştirdiği için , iç değişir .Zaten buna bağlı olarak bir takım tedavi yöntemleri belirlenmiştir. Davranışı tedavi, bunların başında geliyor. Nasıl davranıyorsanız öyle hissediyorsunuz. Davrandığınız gibi hissetmeye başlamanız; beden dilini-zin, bedeninizin iç dünyanızı ve duygularınızı kontrol etmesiyle ilgili bir süreç tabii. Güldüğünüz zaman endomorfin salgılıyorsunuz ya da endomorfin salgıladığınız zaman gülüyorsunuz. Gülmeye kendinizi şartlandırdığınızda da tekrar serotonin düzeyiniz yükseliyor, endomorfininiz yükseliyor, gerginliğiniz azalıyor ve kendinizi iyi hissettiğiniz bir hâle girmeye başlıyorsunuz.
Biz nasıl düşünürsek öyle bir beden dilimiz olur. Nasıl durursak öyle bir iç düşüncemiz oluşur. Duygularımız ve düşüncelerimiz otomatik olarak beden dilimizi etkiler. Sosyal öğrenmelerde beden dilimizi kontrol ederiz veya birine bir şekil verirken bir diğerini doğururuz.
Beden dilinde neleri görürüz?
Hayatla bağlantılarımızı görürüz. İnsanlarla ilişkilerimizi, olaylar kar-şısındaki tepkilerimizi görebiliriz. İnsanlar, çevresindekilere olumlu duygular yaşatan kişilerle ilişki kurmak isterler. İyiliklerle buluşmamız, kendimizin de iyi olması ve olumlu mesajlar vermemizle bağlantılıdır. Siz olumlu mesaj vermezseniz, kimse sizle olumlu ilişki kurmaz. Sadece insanlar değil, hayvanlar da kurmaz. Köpeğe, kediye yaklaşım biçiminiz, onun size yakla-şım biçimini belirler. Hatta, dalını kopartıp geçtiğiniz bir çiçek bile, bir gün sonra siz yanından geçerken alarm reaksiyonu verir, buna stres tepkisi diyo-ruz.
Beden dilinin en çok kullanıldığı meslek hangisi?
Beden dilini en etkin kullanması gerekenler, satıcılar ve pazarlamacı-lar. Hukukçular ve öğretmenler de beden diline dikkat etmek zorundalar. Beden dili, bilgiyi ve duyguyu yönlendirmesi gereken herkes için önemlidir. İnsanlarla ilişkilerimizde, sonucu değiştirmesini istediğimiz yerlerde beden dilimizi kullanmamız gerekiyor.

KAYNAKÇA
1. Açıkalın, A., Toplumsal, Kurumsal ve Teknik Yönleriyle Okul Yöneti-ciliği, Pegem Yay. Ankara, 1998.
2. Aydın, M. Eğitim Yönetimi. Hatiboğlu Yay. 2. Baskı. Ankara. 1988.
3. Başaran, İbrahim E., Örgütse.l Davranış, Ankara Ün. Eğt. Fak Yay, No:I08, Ankara, 1982.
4. Başaran, İbrahim E., Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, 1989.
5. Bozik, M., “Ten Ways that Principals Can Promote Effective Communiacation”. Principal, 69 pp:34- 36.1989.
6. Bursalıoğlu, Z., Okul Yönetiminde. Ye.ni Yapı ve. DavranıŞ, Pegem Yayınları, No:9, Ankara,1991. Çelik, V., Okul Kültürü ve. Yönetimi. Pegem Yay. Önder Mat. Ankara, 1997.
7. Çetinkanat , C. Öğretmen Adayları ve Müfettişlerin Bakış Açısından Öğretmen İletişim Becerileri. Kuram ve. Uygulamada Eğitim Yönetimi. Ankara, Bahar. 1998.
8. Demir, K., Örgütlerde İletişim Yönetimi, Yönetimde. çağdaş Yaklaşım-lar. Anı Yayıncılık. Ankara. 2000.
9. Dökmen, Ü., İletişim Çatışmaları ve Empati. Sistem Yay. 6.Baskı. İstanbul, 1997.
10. Eckles, R. W. ve diğerleri, Essentials of Management for First-Une. Supervision, John Wiley and sons, New York 1974.
11. Gordon, J. R., A Diagnostic Approach To Organizational Be.havior. 4ttı ed. 1993.
12. Güçlü, N., Eğitim Örgütlerinde İletişim Engelleri. Türkiye. Sosyal Araştırmalar Dergisi. Cilt 1, Sayı 2, Temmuz, 1997.
13. Gürgen, H., Örgütlerde. İletişimin Kalitesi. Der Yay. İstanbul, 1997.
14. Hicks, H. G., and Gullet, R., Organizations: Theory and Behavior. İnternational Student Edition. McGraw-Hill Kogakusha Ltd. Dokyo. 1975.
15. İpek, C., Örgütsel Çatışma ve Çatışma Yönetiminde Uygulanabilecek Örgüt Geliştirme Aracıları, Yönetimde. çağdaş Yaklaşımlar. Anı Ya-yıncılık. Ankara. 2000.
16. Kelly, J., Organizational Bahavior. Irwin-Dorsey Series in Behavioral Science. Illinois:1969. Luthans, F., Organizational Behaviour. 5.ed.Singapore: McGraw-Hill, Inc.1989. Maddux, R. B., Takım Kur-ma. Yönetim Dizisi, Alfa Yay.1992.
17. Odabaşı, Y., Müşteri İlişkileri Yönetimi. Sistem Yay. İstanbul, 2000
18. Öztürk, N. K., Kamu Yöneticilerinin Kararlarında Etik Değerler , Am-me. İdaresi Dergisi, Cilt 31. Sayı 2, Haziran, Ankara, 1998.
19. Sabuncuoğlu, Z., ve Tuz, M. Örgütsel Psikoloji. Alfa Yay. Bursa. 1998.
20. Sillars, 5. İle.tişim (Communication). Çev: Nüzhet Akın. Özgün Mat. A.Ş. Ankara. 1995. Shout , H. F., Start Supervising, The Bureau of National Affairs, Washington, 1972. Stimson, N., Eğitici Önde.rlik. Rota Yayınları, Etkin Yönetim Dizisi. 1994.
21. Tugay, Y., Rekabetçi Fark Yaratmanın En Etkili Yolu: Etkili İletişim, Executive Excellence. Rota Yay. Mart , 2000.
22. Türkmen, İ, Etkin İletişim Modeli. (Yöneticiler İçin). MPM Yayınları, Ankara, 1992.
23. Walter, St. J., “Evaluating the Effectivenness of Your Organizations’s Communications” NASSP Bulletin, 73, pp:99-100, 1989.
24. Psikolog Dr. Zuhal BALTAŞ ve Acar BALTAŞ Bedenin Dili Remzi Kitapevi
25. Öğretim Görevlisi Hüseyin YILMAZ Ders Notu Standart sayı 450 Haziran 1999.